新任建筑管理者常犯的认知误区

Matt Verderamo是巴尔的摩建筑咨询公司Well Built Construction Consulting的顾问。本文观点仅代表作者个人。

在领导者的职业生涯中，最关键的节点之一莫过于晋升至高管职位的那一刻。

这并非因为他们从此拥有更多权力，或终于获得了梦寐以求的头衔。其重要性在于：领导者对组织中其他成员的行为、思维与感受有着不成比例的巨大影响。聚光灯将比以往任何时候都更聚焦于你。

举例而言：我职业生涯早期的一位上司，曾主动教我如何对总承包商撒谎。作为分包商，他常说：“我们必须不惜一切代价保护自己，即使这意味着为自保而歪曲事实。”随后，我便亲眼看着他向客户信口雌黄。

情况甚至更糟。

我记得与他讨论我的绩效、薪酬或改进公司的想法时，他常常语速飞快，并合理化为何需要我付出更多、无法加薪或某个想法行不通。无论他对错与否，我都不禁暗想：“正是这个人教我向客户撒谎。他是否也在为了达成目的而对我撒谎？”

我始终无法消除这一疑虑，最终选择离开了那家公司。

对于新任领导者而言，这应是一个教训：你的一举一动都在众目睽睽之下。这并不意味着你必须完美无缺，但你必须极度敏锐地察觉自身不足，以便加以改进并赢得团队信任。

新任领导者必须自我修炼

许多新任领导者的困境，源于未能意识到不完美是可以接受的。

他们非但不承认自身不足，反而伪装成另一种形象。他们将不完美视为软弱，于是向所有人隐藏，最终犯下众人皆见却不愿承认的错误，只因害怕丢面子。

这种做法大错特错。

大多数人其实早已清楚新任晋升者需要改进之处。

他们清楚此人是否过于尖锐、是否回避艰难对话、是否不擅倾听；也明白其在压力下是否变得防御、退缩或过于急躁。

因此，当领导者表现得仿佛这些问题不存在时，信任便会缺失。

事实上，人们并非因领导者显得完美而信任他们，而是因他们显得诚实而信任。这正是自我意识对新任领导者如此强大的助推力。

当领导者能坦言“我知道自己需要改进的方面是……”时，这立即向团队传递了三个信息：

• 第一，此人能正视现实。
• 第二，他正在努力改进。
• 第三，在此处说真话是安全的。

最后一点的重要性远超多数高管所认知。因为晋升是对新任领导者能否营造一个让真话向上传递的环境的考验——无论这真话是好是坏。

如果团队无法向领导者反馈，领导者的成长将极为缓慢。而若领导者在被质疑时变得防御，他们会在无意中教会团队保持沉默。一旦如此，所有人都会受损。

人们往往固守成见

我认为，人们天生并不善于察觉他人身上的积极变化。即使某人正努力改进，即使努力是真实的，即使行为确实在变好。

大多数人忙于应对自身的压力、工作负荷，以及基于过往印象对他人形成的固有判断。他们不会四处说：“你知道吗，我觉得她比六周前更有耐心了18%。”

但一旦你明确告知他人你正刻意改进某方面，他们便会开始留意。

对于老板和高管而言，你们每年都在将人员提拔至更重要的岗位。有些人因执行力强而晋升，有些人因销售能力，有些人因项目管理能力，还有些人因是最佳技术专家。

但职位越高，成功越不取决于个人产出，而越取决于其领导他人的能力。

那么，新任领导者究竟该怎么做？

以下是行动框架：

1. 进行自我反思。
在与团队沟通之前，领导者需先对自己坦诚。哪些两三种行为模式可能限制你在新角色中的表现？要具体，而非“我想更好地与人相处”。更应如：“我需要更好地倾听。我需要在压力下更冷静。我需要停止在意见不合时打断他人。”

2. 向团队告知你正在改进的事项。
这是多数领导者跳过的一步。他们假设成长应保持私密直至完成。这恰恰相反。一次简单的对话，如“我知道自己需要在这方面改进，我正在努力”，远比默默努力更快地建立信任。

3. 主动请求反馈。
不要只说“我的门永远敞开”。要明确请求：“如果你们看到我故态复萌，请告诉我。”人们需要许可，且需要不止一次听到这种许可。

4. 也请他们留意进步。
这一点至关重要。告诉他们，如果看到改进，也欢迎告知你。正面强化并非矫情，而是有用。它帮助领导者了解哪些方法有效，并让团队参与变革。

5. 收到反馈时切勿防御。
这是成败攸关的时刻。如果领导者辩解、合理化或明显不悦，团队收到的信号便是：“别再向我传递真话。”得体的回应应如：“谢谢，这很有帮助。我能理解。请继续告诉我。”

如果你是将人员提拔至更高职位的老板或高管，请尽早教导他们这些原则。